首先我的感受就是对销售体系的改革重构，在之前躺赚的体系里面，有太多的灰色的东西，茅台的经销体系实际上有不太健康和市场化的成分，这部分对品牌是有伤害的，现在重构的结果是否能够真正解决市场化的问题我认为是非常重要，之前能够躺赚那些人的影响力不需多言，对改革的阻力其实是非常大的，如果此次重构真的实现市场化和消费者为中心，经销商优胜劣汰，真正优秀的经销商可能反而是受益的，茅台的基本盘反而是稳住了。
其次就是需要观察后续的手段，如何支持好优质的经销商，互相之间如何为彼此的价值定价。 i 茅台的直销打掉的是下沉市场和增加一部分尝鲜长尾需求，伤害最大的是底层的烟酒店，我能理解经销商对品牌传播的价值，但这个毛细血管层面我倾向于利大于弊，毕竟我增加用户触达的数量大于这个经销商层面的传播数量和效果的话，这个选择就是有利的。
三是，茅台真正的问题在于品牌的维护问题，遵义会议是一个时代的开始，诞生了一个代表性的产品茅台酒，这个支撑近 80 年一直都是品牌的核心支撑，最近 10 年的防腐其实是对品牌最大的软化因素，如果再失去经销商的圈层资源，就危险了，那就不是毛利率多少的问题而是存亡的问题了。
最后，拉长一点时间看人口结构少子老龄化导致酒精类饮品消费下滑，国企追求规模业绩茅台产量提升可能过度消耗品牌价值，消费渠道重构前途未卜，茅台的挑战是非常大的。
i茅台还可以促进经销商转型发展。改革过程中，被淘汰的不是“经销商”，而是跟不上时代的经营方式。没有客户、不做服务、只靠甩单，不主动从“卖给下家”转向“服务消费者”的经销商，从长期来看，终会被市场淘汰。
贵州茅台酒受制于产区范围、传统工艺、生态承载和工匠培养等多重因素，每年的投放量始终是有限的。i茅台上线以来的数据说明，市场上存在大量真实消费需求，只是没有充分打开并被有效触达和激发。
i茅台的运行不会增加供给总量，而是打破原有封闭圈层，通过合理的投放节奏，持续、稳定地让产品直接触达真实消费者，更有利于推动市场稳定。
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